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| 與美較量，幫助了華為的成長。 |
中評社╱題：“中美交鋒的實質和未來：華為成長哲學的視角” 作者：于強（北京），國際關係學院公共管理系副教授、博士
作者指出，無論是貿易問題還是台灣問題，特朗普的目的只有一個，就是面對日益發展強大的中國，美國試圖通過“擋”的方式來阻撓中國的崛起。不過這種手段並非特朗普首創。2003年，面對不斷崛起的華為，美國政府就極盡各種手段，阻止華為的发展。然而事實表明，美國的阻撓不僅沒有擋住華為發展的步伐，反而成了華為加速崛起的助力。美國政府無法阻擋一個中國公司的崛起，自然就更無法阻撓整個中國的崛起。本文試圖通過對華為與美國政府十幾年來互動歷程的回顧，預測中美正在進行的這場較量的未來。
一、赴美考察，決定了華為的開放
1997年歲末，任正非帶領華為公司的高管們橫跨美國大陸，從東到西，訪問了休斯公司、IBM、貝爾實驗室、惠普公司等美國企業。那一年的聖誕夜，任正非帶領大家在矽谷的一家小旅館中，三天沒有出門，開了一個工作會議，總結美國之行的所感所想。
給大家最大刺激的，不是這次訪問的幾家公司，而是曾經的美國電子業霸主、此次無緣訪問的王安電腦公司。這家公司的浮沉，給華為管理層以極大的震動和啟示。
1975年，王安公司推出了世界上第一台具有編輯、檢索功能的文字處理機。這款機器可以在螢幕上直接顯示文字，用鍵盤快速修改文稿，它把美國辦公室的文員從笨重的打字機中解救了出來。這款產品一經面世，從白宮到企業，再到各大機構，訂單雪片一樣飛向王安電腦公司。當時正在醫院接受治療的IBM掌門人小湯瑪斯·沃森從報紙上看到這一消息後，大聲斥責身邊的人：“怎麼會這樣!為什麼不早告訴我!”
王安走向了輝煌，鼎盛時期，王安電腦公司員工3萬多人，年營收30億美元。王安本人也以20億美元的個人財富成為美國第五大富豪。比爾·蓋茨曾說，如果王安公司沒有隕落，世界上可能就沒有今日的微軟公司。①
然而就是這樣一家公司，卻在1992年轟然倒下。
任正非和華為的高管們一直在追問，為什麼二十年間，王安電腦公司“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了”。是什麼讓王安電腦公司從浪潮之巔墜落深淵？
因為封閉，因為不開放。
王安的失敗首先是戰略的封閉。文字處理機的下一代產品是個人電腦。IBM和王安公司選擇了不同的路線。王安既想要硬體利潤也想要軟體利潤，捨不得把軟體的利潤分享給別人，因此王安電腦上必須運行王安公司自己開發的軟體，其他所有公司的軟體都無法在王安電腦上運行。相反，IBM開放技術標準，鼓勵其他公司開發能與IBM個人電腦相容的應用軟體，目的是讓這些公司與IBM形成一個利益的共同體。僅僅三年之後，因為軟體的豐富，IBM的個人電腦擁有了比王安電腦更廣泛的用途，IBM個人電腦的銷量把王安電腦遠遠甩在了身後。
王安的失敗還源於組織文化的封閉。王安電腦公司鼎盛時期精英雲集，後來思科的董事長錢伯斯當時只是王安的副手之一。但是王安最終還是選擇把董事長職位傳給了他的兒子王烈，這使得王安公司大量人才流失，其代表就是“三劍客”考布勞、斯加爾和考爾科的離開。
關於王安電腦緣何失敗的討論，使得華為決策層形成了一個共識：在這個技術與社會快速變化的時代，唯有充分開放，才能生存和壯大，封閉只能是死路一條。從此開始，“開放”成了任正非口中的高頻詞彙，他說：“公司長遠堅持開放的政策，是從來不會動搖的”、“不開放就不能吸收外界的能量，不能使自己壯大。”在《致新員工書》中，任正非寫道，“華為公司共同的價值體系，就是要建立一個共同為世界、為社會、為祖國作出貢獻的企業文化。這個文化是開放的、包容的，不斷吸納世界上好的優良文化和管理的。如果把這個文化封閉起來，以狹隘的自尊心、狹隘的自豪感為主導，排斥別的先進文化，那麼華為一定會失敗的。”
今日看來，王安的思路與特朗普極為相像。特朗普的“美國優先”，無非是什麼好處美國都要全拿通吃，一點也不願意分給別人。特朗普以為，占到所有的便宜就是勝利。殊不知這樣等於把所有人都逼到了自己的對立面。獨奏的音量永遠小於合奏，一個人走也許走得快，但是一群人走才能走得遠。戰略的開放事實上是心胸的開放，要能容忍別人有所收穫，只有這樣，大家才能一起把餅做大。
另外，特朗普在職務任命上重用家人的做法，與王安組織文化的封閉也是高度一致，當下屬發現所有人都是給你家人賣命的工具的時候，團隊成員的忠誠、全身心投入自然都無從談起。團隊必然因此喪失了穩定性，成員走馬燈式地換來換去，團隊的凝聚力和戰鬥力之差，也就可想而知。
二、與美較量，幫助了華為的成長
堅持開放，不重蹈王安覆轍的華為其後迎來了一個大發展的時期，1997年華為的銷售額是41億元人民幣，1998年銷售額提升至89億元人民幣，1999年銷售額達到115億元人民幣，其中有了0.53億美元的海外銷售，2000年華為銷售額攀升至213億元人民幣，其中海外銷售額擴大到1.28億美元。同時，華為的員工人數也從1997年的6000人增長到1999年的12000人，進而增長到2000年的16000人。也是在2000年，華為來到美國，在矽谷和達拉斯設立了研發中心，一年以後，華為在美國再設立四個研發中心。
然而好景不長，在市場上嶄露頭角的華為，自2003年開始遭到了美國政府無端的指責和打壓。2003年新年伊始，全球數據通信的巨頭思科，在美國對華為提起了知識產權的訴訟，長達70多頁的起訴書，幾乎涵蓋了全部的知識產權法類別。起訴地點選在美國得州東部馬歇爾鎮的聯邦法庭。美國律師分析思科之所以選擇這樣一個訴訟地點時說：“該法院以快速審結知識產權訴訟案見長，以判罰嚴厲著稱，而馬歇爾鎮民風則保守排外。”②當時的西方媒體評論說，華為肯定會陷入“滅頂危機”。
華為選擇了直面美國的挑釁。應訴初期，有人建議華為高舉“捍衛民族企業”的大旗，獲得國內媒體和政府的支持。華為決策層否定了這個方案，因為華為最終要走向國際，要開放，要靠實力說話。世界五百強企業，有哪一個是高舉民族企業旗幟的？一個都沒有。市場是無國界的，偉大的公司視野要放在全球，公司的成功會成為自己國家實力的核心組成部分。
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