中評社北京8月13日電／企業是國家創新體系的核心主體，世界級企業更是科技創新強國建設的“領頭雁”。在全國科技界和社會各界的共同努力下，中國科技創新持續發力，加速趕超跨越，實現了歷史性、整體性和全局性重大變化，企業、產業和國家創新實力大幅增強，已成為具有全球影響力的創新大國。然而，中國創新驅動戰略尚未有效全面落實，國家創新體系整體效能亟待提升，提高中國企業在全球價值鏈中的地位仍任重道遠。黨的十九大指出，中國特色社會主義進入新時代，明確提出要“培育具有全球競爭力的世界一流企業”，不斷增強中國經濟創新力和競爭力。
經濟參考報發表清華大學經濟管理學院陳勁、尹西明文分析，什麼是世界級企業？世界級企業有哪些典型特征？世界級企業的基本經營管理要素和典型模式有哪些？世界級企業未來要面臨什麼樣的管理趨勢？探討和理清這些問題，對中國企業抓住新一輪科技和產業革命機遇，培育全球持續競爭優勢，實現高質量發展具有重要意義。
什麼是世界級企業
文章介紹，第一，世界級企業的定義。
綜觀企業發展史和世界500強企業，以及那些對人類社會和產業進步發揮重要推動作用的卓越企業，必須認識到，世界級企業不是單純規模大、產值高或市場占有率高的企業，也不單是具備單一市場或單一技術、產品優勢的企業，更不是單純追求經濟效益的企業。世界級企業是立足本土，面向全球，願景清晰，使命高遠，秉持企業家精神，有效把握和運用企業經營管理基本規律，依靠艱苦奮鬥和持續創新，持續引領企業和產業技術躍遷，從而有能力、有效和持續地進行經濟價值創造，同時承擔社會與國家發展使命，推動全球包容可持續發展和賦能人的價值實現與幸福感提升的企業。
第二，世界級企業的典型特征。
被譽為“創新的先知”的熊彼特在其經典著作《經濟發展理論》中指出，偉大的企業和企業家是時代的產物，也是推動時代轉型與社會進步的中堅力量。無論是諸如谷歌、微軟、蘋果、IBM、通用電氣、豐田汽車、西門子、富士膠片、杜邦、強生、亞馬遜等發達國家的世界級企業，還是如塔塔集團、Reliance Jio、華為、中國中車、中廣核、中集集團、阿里巴巴、騰訊等日益走向全球的新興經濟體企業，都具有典型的共同特征：不但在銷售額、市值、市場占有率等硬實力上顯著超越同產業、同領域、同時代的其他競爭者，同時也在創新力、社會責任與影響力、公眾信任度與尊敬度等軟實力上擁有卓越表現。創新是國家和民族進步的核心驅動力，更是世界級企業生命力的源泉，它們據此實現效率、效益和品質領先，持續引領國內外資源配置、行業技術創新、全球產業發展和推動社會進步。概言之，世界級企業是時代的企業，更是顯著推動時代進步的企業。
新時代世界級企業經營管理模式
文章表示，當前，中國特色社會主義進入新時代和對外開放邁入新階段，全球範圍內以數字化、網絡化、智能化為代表的新一輪科技與產業革命方興未艾，工業經濟加速向知識經濟轉型；中國發展也正在從需求驅動走向創新驅動，從引進模仿和追趕為主邁向超越追趕引領創新，深度參與並重構全球價值鏈，並正在積極倡導新型區域和全球經貿與創新體系。這一時代背景下，需要重新認識和把握企業經營管理的基本規律，總結世界級企業的典型模式，從而加快培育具有全球競爭力的世界一流企業。
當前和未來相當長一段時期，企業經營管理的基本思想需要從傳統的運營導向轉變為創新導向，重點通過差異化的定位戰略和持續創新變革的發展戰略，朝著世界級企業的目標邁進。新時代世界級企業經營管理的基本規律與特色體現在六個方面：願景驅動、戰略謀劃、重視能力、以人為本、持續創新、追求卓越。
第一，願景驅動。偉大的組織能夠實現基業長青，最主要的條件並非結構或管理技能，而是超越經濟目標的信念驅動。願景是領導者的經營哲學、企業核心價值觀和發展使命的集中體現，其不但是組織的精神動力，也是組織可持續發展的保障，更能夠服務於組織經營，進而持續提升組織績效。德魯克在《管理的實踐》中認為，偉大的企業家要思考三個問題：我們的企業是什麼？我們的企業應該是什麼？我們的企業將是什麼？這是思考企業文化的三個原點，回答了企業存在的理由、核心價值觀和未來的方向，也集中體現了一個企業的願景。明確和堅守企業願景與使命是一個艱難的過程，但正因其難，驅動力愈強。
世界級企業，都是將自身生存發展目標與國家和全球發展的趨勢與共同挑戰相結合，制定超越經濟目標、獨特而清晰的使命與願景。
第二，戰略謀劃。戰略謀劃是最重要的計劃形式之一，是組織的一種總體行動方案，是為實現願景和使命而作的重點部署和安排。明確而清晰的戰略是使組織在競爭中取勝並保持生機和活力的重要前提。企業戰略已經成為決定企業競爭成敗的關鍵與核心問題之一。戰略謀劃具有全局性、連續性和假設性三個主要特征，是對企業所處競爭環境和對手的特征、演變與趨勢的全局性、動態性和前瞻性判斷與應對，有利於企業明確方向、合理高效配置組織資源從而獲取競爭優勢。
需要注意的是，知識經濟和人工智能時代，企業的戰略謀劃應該更加兼顧技術創新與倫理治理、環境保護，更加關注中長期戰略謀劃與短期戰略執行的動態平衡匹配。與此同時，數字經濟模式也正在衝擊和改寫著包括關注單一優勢的波特戰略、關注兩種競爭優勢的藍海戰略等傳統企業競爭優勢理論，商業生態系統的興起，也加速了競爭理念的式微和面向協同共生的戰略運營體系的崛起。谷歌、亞馬遜、海爾等公司的實踐表明，差異化、低成本和集中策略可以同時實現，也能夠實現商業夥伴的共贏。
第三，重視能力。基於資源觀的企業管理理論普遍認為，企業有形資源和無形資源的組合，能夠帶來能力的積累和提升，而核心能力則是企業競爭優勢的源泉。資源基礎觀等理論認為企業可以看作是資源的有機組合，這些資源包括人員、財務、設施、技術、管理等有形資源，也包括文化、品牌、關係等無形資源。在擁有資源的基礎上，還需要提高組織內部的學習能力來釋放異質性資源的價值，並且要能夠主動創造、購買和轉化組織內外的資源。組織學習的途徑主要分為利用性學習和探索性學習，利用性學習側重對現有技術和資源價值的充分利用，有助於企業在現有技術和產品軌道上不斷提高技術能力和產品質量。而探索性學習則恰恰相反，強調對組織未來發展所需的技術和產品的探索性開發，雖然探索性學習的投入更多、風險更高，但是對打造組織面向未來市場需求的技術與核心能力具有重要的戰略意義。
例如谷歌和3M公司都注重給予員工15%-20%的工作時間來開展自主探索(俗稱“幹私活兒”)，而不管這些方案是否直接有利於公司，雖然沒有明確的時間控制，但是這種鼓勵探索和創新的文化和理念，促成了組織內個體和團隊開展探索性學習和創新的重要“場域”，也是世界級企業實現持續躍遷的重要手段。
數字化和零工經濟時代，如何將員工的個人能力轉化為公司能力，則日益成為企業提升核心能力的重要議題。對此，3M公司的做法是在公司的領導行為準則中明確列出一條，“堅持誠實的品質與透明化的管理，自我發展並幫助員工成長”：一方面通過公司願景和文化激勵員工自我發展，並通過技術卓越與創新獎來及時獎勵創新者；另一方面也建立雙梯職業發展進階制度，為那些個人核心能力強的員工提供足夠的職業上升激勵。此外，3M還設立了內部孵化器和天使投資，確保公司能夠及時將員工的個人能力和創新成果吸收轉化為組織未來發展的核心能力。中國的海爾集團則是更進一步，通過開放創新平台建設，打造共創共生的生態，將外部的創新資源和創意，吸納作為企業能力提升的一個重要渠道，實現了內外部創新資源的高效整合。
|
