中評社北京9月25日電／2019年是一個關鍵年份，各項國企改革進入全面落地期。目前，改革試點批量推動，全面鋪開，放權政策到位，熱度不斷上升，整體呈現“放權”“擴圍”“做實”的積極態勢，以國企改革與發展向混改提出任務，以混改推進改革發展，國企混改進入實質落地期。
經濟參考報發表吉林大學中國國有經濟研究中心研究員李錦文章表示，2019年國企混改整體上“五個轉變”態勢明顯，即國企混改已由重改革監管到重放權授權、由試點到行動、由單項推進到綜合實施、由“混合”為主向“改革”為主轉變、由重視實施向重視實質效果轉變。
“放權、擴圍、做實”是當前混改的主基調
文章介紹，去年10月9日，全國國企改革座談會明確提出，“國有企業改革正處於一個行動勝過一打綱領的關鍵階段，也是改革乘數效應最大的階段。”這被認為是對當前國企改革所處階段的重要判斷，深化國企改革向重行動轉變，向大規模綜合實施階段轉變，更加關注實質效果。
2019年國企混改以“放權”為主，抓住放權、放開、放大、放活四個環節，造就新機遇，新形勢。
一是放下權力。國資委加大授權放權力度，形成國資委履行“監督”職責、一級國企集團履行“管資本”職責、下屬國企履行“管資產”職責的有效機制，避免想改而不能改的現象。國資委對2019年混改定調，進一步加大授權力度，建立授權調整機制，讓混改主體有權決定是否混改、如何混改。
二是放開範圍。在前三批50家試點的基礎上，出台進一步深化國有企業混合所有制改革的實施意見，推出第四批、160家企業混改試點。目前，電力、鐵路、石油、軍工等七大領域混改正大力推進，競爭性領域國企混改也正在加速。七大重點領域均有相關國有企業去年通過北交所實施混改。
三是放大層次。產業領域覆蓋範圍更廣，混改層次由二三級公司向一級公司延伸，混改的力度和深度將持續加強。國有企業主業突出的集團頂層混合的案例開始增多。天津建材集團，從一家百分之百國有企業集團在集團層面引入北京金隅集團，形成一個新的集團頂層混合的股權結構，雲南白藥也屬於集團整體層面上混合的案例。
四是放活機制。圍繞增強微觀主體活力推進改革，機制改革加速。混改的同時，國資委將推進企業經營機制轉換，特別是要在法人治理、選人用人、強化激勵等方面取得實質性進展。《國務院國資委授權放權清單(2019年版)》(以下簡稱《清單》)重點放在“人”身上，調動人的積極性。特別是支持中央企業所屬企業市場化選聘的職業經理人實行市場化薪酬分配制度。歷來受到各方面高度關注的央企工資總額管理制度，在《清單》中對股權和分紅激勵的放開搞活，授權中央企業探索更加靈活高效的工資總額管理方式，都有明確的表述。
在2019年中央企業混改中最有代表性的是中鹽集團的混改，這是2017年聯通混改後的新樣本。9月19日上午，中國鹽業股份有限公司(下稱“中鹽股份”)增資項目簽約儀式在北京產權交易所舉行。此次會議上公布，中鹽股份目前已完成混改項目的資產重組工作和產權交易所掛牌、摘牌、遴選、投資者二次報價、增資協議談判工作，擬引入投資者13家，總投資額30.6億元。中國鹽業集團有限公司黨委書記、董事長李耀強表示：“13家戰略投資者與中鹽集團達成了戰略合作並正式注資中鹽股份，這是落實國家第二批混改試點任務、踐行鹽改和推進中鹽改革的重要舉措，是鹽行業發展中值得記憶的重要節點，在中鹽發展史上具有重要意義。”
國企混改呈現“五個轉變”
文章分析，從整體上看，國企混合所有制改革如火如荼，監管方式、總體部署、實施手段、具體行動、重點把握與實質效果等方面，都在發生轉變。
由監管為主向放權授權轉變。6月公布的《清單》選取了5大類、35項授權放權事項列入《清單》，從字面上看，第一條是中央企業審批所屬企業的混合所有制改革方案，第二條是資產重組事項。後面幾條是上市公司與股權。對上市公司的權力下放，作出明確的規定。後面是選聘職業經理人與職業經理人實行市場化薪酬分配制度，股權和分紅激勵，都是國企混合所有制改革的熱點、焦點與難點問題。圍繞混合所有制改革熱點做文章，是這個授權放權方案的鮮明特色。這次取消、下放的諸多事項大多涉及企業經營權，目的就是讓企業在經營活動中，成為獨立的市場主體，把規範的權力讓渡給企業，可以讓企業在混合所有制改革中有更大的自由度、在市場上更加獨立等。
由試點為主向行動為主轉變。去年8月，《國企改革“雙百行動”工作方案》正式印發，公布404家“雙百企業”名單，標誌著綜合改革實施大幅提速。在第三批混改試點31家基礎上，第四批混改試點達160家。這些試點單位，在試點取得經驗的基礎上，紛紛開始擴展。
由單項改革向綜合改革為主轉變。國企改革“雙百企業”近期擴圍，“雙百企業”本身便是由“分項試點”轉向“全面協同推進試點”的一個措施。而“雙百行動”與上海、深圳、沈陽三個國企改革綜合示範區的推行，也使得2019年混合所有制經濟進入“實施綜合手段、追求乘數效應”的階段。
由混合為主向改革為主轉變。國企混改發展至今，已經在混改領域積累“混”的經驗，當前國企混改不僅在數量上不斷提高，更開始注重實質效果。當前及未來要真正“增強微觀市場主體活力”，而不是為混改而混改。要在“混”的基礎上，進行深層次的“改”，即在國有資本授權機制、董事會治理模式、職業經理人和員工中長期激勵機制等方方面面進行配套改革，才能保障混改效果逐漸顯現。2018年，國企混改數量更多集中於“混”的方面，但也預示著“改”的力度會順勢加大，由“混”到“改”的轉變趨勢明顯。
由實施向實質效果的轉變。中國聯通混改2017年在全國範圍內產生了非常大的影響。從實際效果來看，中國聯通的混改是成功的。2018年中國聯通完成混改的資本結構之後，用整整一年的時間推動集團範圍內的、全生產場景的改革。全生產場景的改革包括一種市場化的運營機制的建設，搭建創新平台、創業平台，同時激發不同層面的組織活力。混合所有制改革具有帶動效應，不僅是融資，還包括引入民企靈活的市場應對機制和管理體制創新，激發國企的活力和競爭力，放大國有資本功能，提高國有資本配置和運行效率。中國聯通通過混改，集團總部部門減少37%，各級管理機構減少，各級管理人員首聘退出率達14.3%；但是，創新領域人才數量由7000人增加至1.6萬人，培養了一支約2萬人的小CEO隊伍。中國聯通啟動混改至今，其混改方案有幾個方面是被市場一致肯定：一是混改的架構設計很有膽識和魄力。二是投資人的選擇很具有前瞻性。三是限制性股票激勵調動了員工積極性。聯通混改後的成效，最直觀的就是其公布的財報中業績實現“V”型反彈。它的成功所帶來的意義，不僅僅是自身經營的顯著改善，更重要的是為後續的混改提供了標杆和範本，成為整個國企混合所有制改革的一個強大的衝擊波，具有里程碑式的意義。
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