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中美交鋒的實質和未來:華為成長哲學的視角
http://www.crntt.hk   2018-07-27 18:30:35
與美較量,幫助了華為的成長。
  中評社╱題:“中美交鋒的實質和未來:華為成長哲學的視角” 作者:于強(北京),國際關係學院公共管理系副教授、博士

  作者指出,無論是貿易問題還是台灣問題,特朗普的目的只有一個,就是面對日益發展強大的中國,美國試圖通過“擋”的方式來阻撓中國的崛起。不過這種手段並非特朗普首創。2003年,面對不斷崛起的華為,美國政府就極盡各種手段,阻止華為的发展。然而事實表明,美國的阻撓不僅沒有擋住華為發展的步伐,反而成了華為加速崛起的助力。美國政府無法阻擋一個中國公司的崛起,自然就更無法阻撓整個中國的崛起。本文試圖通過對華為與美國政府十幾年來互動歷程的回顧,預測中美正在進行的這場較量的未來。

  一、赴美考察,決定了華為的開放

  1997年歲末,任正非帶領華為公司的高管們橫跨美國大陸,從東到西,訪問了休斯公司、IBM、貝爾實驗室、惠普公司等美國企業。那一年的聖誕夜,任正非帶領大家在矽谷的一家小旅館中,三天沒有出門,開了一個工作會議,總結美國之行的所感所想。

  給大家最大刺激的,不是這次訪問的幾家公司,而是曾經的美國電子業霸主、此次無緣訪問的王安電腦公司。這家公司的浮沉,給華為管理層以極大的震動和啟示。

  1975年,王安公司推出了世界上第一台具有編輯、檢索功能的文字處理機。這款機器可以在螢幕上直接顯示文字,用鍵盤快速修改文稿,它把美國辦公室的文員從笨重的打字機中解救了出來。這款產品一經面世,從白宮到企業,再到各大機構,訂單雪片一樣飛向王安電腦公司。當時正在醫院接受治療的IBM掌門人小湯瑪斯·沃森從報紙上看到這一消息後,大聲斥責身邊的人:“怎麼會這樣!為什麼不早告訴我!”

  王安走向了輝煌,鼎盛時期,王安電腦公司員工3萬多人,年營收30億美元。王安本人也以20億美元的個人財富成為美國第五大富豪。比爾·蓋茨曾說,如果王安公司沒有隕落,世界上可能就沒有今日的微軟公司。①

  然而就是這樣一家公司,卻在1992年轟然倒下。

  任正非和華為的高管們一直在追問,為什麼二十年間,王安電腦公司“眼看他起朱樓,眼看他宴賓客,眼看他樓塌了”。是什麼讓王安電腦公司從浪潮之巔墜落深淵?

  因為封閉,因為不開放。

  王安的失敗首先是戰略的封閉。文字處理機的下一代產品是個人電腦。IBM和王安公司選擇了不同的路線。王安既想要硬體利潤也想要軟體利潤,捨不得把軟體的利潤分享給別人,因此王安電腦上必須運行王安公司自己開發的軟體,其他所有公司的軟體都無法在王安電腦上運行。相反,IBM開放技術標準,鼓勵其他公司開發能與IBM個人電腦相容的應用軟體,目的是讓這些公司與IBM形成一個利益的共同體。僅僅三年之後,因為軟體的豐富,IBM的個人電腦擁有了比王安電腦更廣泛的用途,IBM個人電腦的銷量把王安電腦遠遠甩在了身後。

  王安的失敗還源於組織文化的封閉。王安電腦公司鼎盛時期精英雲集,後來思科的董事長錢伯斯當時只是王安的副手之一。但是王安最終還是選擇把董事長職位傳給了他的兒子王烈,這使得王安公司大量人才流失,其代表就是“三劍客”考布勞、斯加爾和考爾科的離開。

  關於王安電腦緣何失敗的討論,使得華為決策層形成了一個共識:在這個技術與社會快速變化的時代,唯有充分開放,才能生存和壯大,封閉只能是死路一條。從此開始,“開放”成了任正非口中的高頻詞彙,他說:“公司長遠堅持開放的政策,是從來不會動搖的”、“不開放就不能吸收外界的能量,不能使自己壯大。”在《致新員工書》中,任正非寫道,“華為公司共同的價值體系,就是要建立一個共同為世界、為社會、為祖國作出貢獻的企業文化。這個文化是開放的、包容的,不斷吸納世界上好的優良文化和管理的。如果把這個文化封閉起來,以狹隘的自尊心、狹隘的自豪感為主導,排斥別的先進文化,那麼華為一定會失敗的。”

  今日看來,王安的思路與特朗普極為相像。特朗普的“美國優先”,無非是什麼好處美國都要全拿通吃,一點也不願意分給別人。特朗普以為,占到所有的便宜就是勝利。殊不知這樣等於把所有人都逼到了自己的對立面。獨奏的音量永遠小於合奏,一個人走也許走得快,但是一群人走才能走得遠。戰略的開放事實上是心胸的開放,要能容忍別人有所收穫,只有這樣,大家才能一起把餅做大。

  另外,特朗普在職務任命上重用家人的做法,與王安組織文化的封閉也是高度一致,當下屬發現所有人都是給你家人賣命的工具的時候,團隊成員的忠誠、全身心投入自然都無從談起。團隊必然因此喪失了穩定性,成員走馬燈式地換來換去,團隊的凝聚力和戰鬥力之差,也就可想而知。

  二、與美較量,幫助了華為的成長

  堅持開放,不重蹈王安覆轍的華為其後迎來了一個大發展的時期,1997年華為的銷售額是41億元人民幣,1998年銷售額提升至89億元人民幣,1999年銷售額達到115億元人民幣,其中有了0.53億美元的海外銷售,2000年華為銷售額攀升至213億元人民幣,其中海外銷售額擴大到1.28億美元。同時,華為的員工人數也從1997年的6000人增長到1999年的12000人,進而增長到2000年的16000人。也是在2000年,華為來到美國,在矽谷和達拉斯設立了研發中心,一年以後,華為在美國再設立四個研發中心。

  然而好景不長,在市場上嶄露頭角的華為,自2003年開始遭到了美國政府無端的指責和打壓。2003年新年伊始,全球數據通信的巨頭思科,在美國對華為提起了知識產權的訴訟,長達70多頁的起訴書,幾乎涵蓋了全部的知識產權法類別。起訴地點選在美國得州東部馬歇爾鎮的聯邦法庭。美國律師分析思科之所以選擇這樣一個訴訟地點時說:“該法院以快速審結知識產權訴訟案見長,以判罰嚴厲著稱,而馬歇爾鎮民風則保守排外。”②當時的西方媒體評論說,華為肯定會陷入“滅頂危機”。

  華為選擇了直面美國的挑釁。應訴初期,有人建議華為高舉“捍衛民族企業”的大旗,獲得國內媒體和政府的支持。華為決策層否定了這個方案,因為華為最終要走向國際,要開放,要靠實力說話。世界五百強企業,有哪一個是高舉民族企業旗幟的?一個都沒有。市場是無國界的,偉大的公司視野要放在全球,公司的成功會成為自己國家實力的核心組成部分。

 


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