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| 中國能建投資建設的哈密50兆瓦熔鹽塔式光熱發電項目（圖片來源：新華網） |
中評社北京7月11日電／據經濟日報報道，2022年是國企改革三年行動的收官之年。按照要求，三年行動主體任務要在6月底前完成，年底前實現全面收官。目前改革進展成效如何，下一步要怎樣打贏打好收官戰？
現代企業制度向深向實
重點新業務開拓必上會、新設基金必上會、重大投資項目必上會、重要改革部署必上會，未履行規定程序的議案不上會、存在較大分歧意見的議題不上會、研究論證不充分的重要項目不上會、不涉及方向和重大調整的已決事項不再上會……
作為國有資本運營公司試點央企，中國國新探索打造“四個上會，四個不上會”特色模式，充分發揮黨委“把方向、管大局、促落實”的領導作用，極大地提高了黨委研究討論重大經營管理事項決策效率。
從國有企業全面完成“黨建入章”、絕大多數企業制定了黨委（黨組）前置研究討論重大經營管理事項清單，到1．29萬戶中央企業子企業、2．63萬戶地方國有企業子企業實現董事會“應建盡建”、基本實現外部董事占多數，各治理主體權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的治理機制正在形成。
將中國特色現代企業制度優勢轉化為高水平的治理效能，還需要在監管體制上下功夫。
今年6月21日，中國寶武、國投、招商局集團、華潤集團和中國建材等5家企業正式轉為國有資本投資公司，被業內認為是國企監管方式從“管企業”到“管資本”轉型的重要節點。
2014年以來，共有3批19家企業開展了國有資本投資公司改革試點。從數據來看，試點企業的經營業績超出中央企業平均水平，但部分試點企業在功能定位、布局結構調整、資本投資運營、管控模式優化等方面還需完善提高。
如何進一步健全制度、提高效率，是接下來國企所面臨的共同課題。
“必須進一步把現代企業制度建設向深處做、向實處做。” 中國能建董事長宋海良表示，要指導各級子企業根據自身特點差異化制定完善前置清單內容，避免機械套用，造成上下一般粗、左右一個樣。同時，做實董事會職權，推動董事會高效運轉。
中國企業聯合會研究員劉興國建議，總結前期董事會授權放權改革經驗，進一步擴大授權放權改革覆蓋範圍，加大授權放權力度。同時，加快構建基於分類監管、管資本的監管新模式。
主業實業進一步突出
陽光剛剛穿破雲層，新疆的一個邊陲小鎮里，一萬四千五百株“向日葵”便開始忙碌起來，這是由中國能建投資建設的哈密50兆瓦熔鹽塔式光熱發電項目。
近年來，這家央企持續提升轉型發展能力，成立“30·60”、新型儲能等研發平台，組建氫能、綠色建材、裝配式建築等專業化公司，全力加快發展海上風電、光伏、儲能等新興業務，并且通過換股吸收合并葛洲壩股份公司，實現A＋H兩地上市，成為國企改革三年行動開展以來A股市場首單重組吸并交易。
新一輪科技革命和產業變革突飛猛進，對我國的產業發展既是挑戰也是機遇。聚焦主業實業、促進國有資本有序進退，聚焦高水平自立自強、勇當原創技術策源地和現代產業鏈鏈長，一系列改革組合拳推動國有經濟布局優化和結構調整取得明顯成效。
作為重要抓手，戰略重組以前所未有的力度推進，一批主責主業更加聚焦、業務結構更加清晰、核心能力更加突出的優勢企業相繼湧現。例如，“兩化”重組新設中國中化，資產總額、營業收入雙雙突破萬億，成為全球規模最大的綜合性化工企業。
新興產業的布局力度也在不斷加大。以新基建為例，近70家中央企業超過700戶子企業在這一領域加大布局，2021年投資超過4000億，“十四五”期間規劃投資項目1300多個，總投資超過10萬億。
有進有退，輕裝上陣。2016年5月到2021年底，中央企業累計減少法人占總戶數的38．3％，管理層級全部壓縮到5級以內。目前新一輪壓減工作已經啓動，推動中央企業再瘦身再優化，力爭將集團公司管理層級控制在4級以內、大多數企業法人層級控制在5級以內。
市場化機制不斷健全
活力不足是一些國企“老大難”問題，也是三年行動靶向攻堅的重點之一。國資國企系統在健全市場化經營機制方面按下“加速鍵”，其中三項制度改革成了“牛鼻子”，錨定“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”目標，推廣經理層成員任期制和契約化管理，推進市場化用工，健全激勵約束機制。
中國化學工程127戶子企業546名經理層成員實現任期制和契約化管理，其中26戶企業聘任117名職業經理人。同時，構建由工資效益聯動、效率對標調節和工資水平調控的工資總額決定機制，職工工資總額和平均工資隨著集團經營業績大幅提升，過去五年實現了翻番。
“全面推進經理層任期制和契約化管理，促使企業經理層成員從身份管理到崗位管理，擺脫了國企幹部的傳統認知，激發和保護了企業家精神，既是國有企業深化改革的主要著眼點和抓手，同時也將為深化國企改革提供強大動力。” 國企改革專家祝波善如是評價。
備受關注的混合所有制改革也積極穩妥推進，目前中央企業和地方國有企業混合所有制企業戶數占比分別超過70％和54％，一大批企業以混促改，完善公司治理，提高規範運作水平，深度轉換機制，活力和效力顯著提高。
中糧集團便是典型代表，其17家專業化公司已有14家完成混合所有制改革。并在此基礎上，積極推動優質資產證券化，目前集團二級企業中共有9家上市公司，其中農糧業務3家均為控股企業，食品業務4家中有1家控股企業、2家實際控制企業和1家參股企業。
“多元化的持股形式，既保障了集團對主責主業的堅守，又體現了國有資本在不同產業間配置的靈活性，更有利於集團在推動資本進退流轉中實現產業組合的優化升級。”中糧集團有關負責人介紹說。
劉興國建議，下一步繼續推進中長期激勵機制建設，豐富激勵工具，完善激勵方案，擴大企業參與面。同時，持續深化推進混合所有制改革，堅持以混促改，借助非公資本的引入，加快公司治理規範、管理提升與活力激發，實現優勢互補與協同發展。 |
